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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)及建議

行業(yè)新聞

2022年11月22日

近年來，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的浪潮浩浩蕩蕩，滲透到社會(huì)生活的每一個(gè)角落，并已經(jīng)被提升到相當(dāng)?shù)母叨取５菗?jù)報(bào)告表示，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為20%。即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率也不超過26%，而石油、天然氣、汽車、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性，他們的成功率僅在4％至11％之間。

現(xiàn)在5G、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)盛行，但企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么很難轉(zhuǎn)成功？

難點(diǎn)一

戰(zhàn)略缺位，轉(zhuǎn)型缺乏方向

中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從恢復(fù)期進(jìn)入到重振期，新情境下企業(yè)紛紛加速了自身業(yè)務(wù)的調(diào)整，但面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，部分企業(yè)還沒找到未來競爭的著眼點(diǎn)與商業(yè)模式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)在于“轉(zhuǎn)型”，未來愿景不明朗，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰，“轉(zhuǎn)型”方向未知，企業(yè)的數(shù)字化方向也難以厘清。這種情況下，企業(yè)往往孤島式盲目部署數(shù)字化，難以從數(shù)字化投入中看到價(jià)值。

戰(zhàn)略缺位不僅體現(xiàn)在缺少業(yè)務(wù)方向上，也體現(xiàn)在缺少業(yè)務(wù)“握力”上。在部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，數(shù)字化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展是“兩條線，兩層皮”，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對數(shù)字化部署方向的指導(dǎo)性差，數(shù)字化部署的重點(diǎn)與業(yè)務(wù)發(fā)展側(cè)重關(guān)聯(lián)弱。缺少與業(yè)務(wù)的強(qiáng)相關(guān)，這種“零敲碎打”式的數(shù)字化建設(shè)往往難以觸動(dòng)到企業(yè)的轉(zhuǎn)型核心難以發(fā)揮對業(yè)務(wù)的賦能作用。

此外，數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往在由上至下的傳導(dǎo)中“失真”或“斷流”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，但時(shí)至今日，一把手工程的打造與落實(shí)仍任重道遠(yuǎn)。雖然企業(yè)的“一把手”支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但部分企業(yè)的一把手支持僅停留在高級(jí)管理層，難以跨企業(yè)層級(jí)流動(dòng)，難以跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對轉(zhuǎn)型的認(rèn)同水平和數(shù)字化認(rèn)知能力往往參差不齊，難以集業(yè)務(wù)合力在全集團(tuán)中共同落實(shí)。

難點(diǎn)二

能力難建，轉(zhuǎn)型難以深入

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第二大難點(diǎn)在于數(shù)字化能力的建設(shè)。不同于信息化，數(shù)字化能力有更高的要求，要能夠支持企業(yè)敏捷應(yīng)對、高效運(yùn)營與持續(xù)創(chuàng)新。但企業(yè)原有的系統(tǒng)老舊，管理制度傳統(tǒng)，流程復(fù)雜數(shù)字化轉(zhuǎn)型底座不牢；在原有基礎(chǔ)上修補(bǔ)往往出現(xiàn)無法兼容的問題，推倒重建又容易對企業(yè)經(jīng)營造成傷筋動(dòng)骨的損失，企業(yè)陷入兩難，很難在短期內(nèi)建立起能夠穩(wěn)固支撐轉(zhuǎn)型的架構(gòu)。

除了系統(tǒng)制度與流程的再塑，企業(yè)還缺少建設(shè)數(shù)字化能力的關(guān)鍵要素——新一代人才。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要“全才”支持，要兼具業(yè)務(wù)能力、全局觀數(shù)字化理念和技能。這樣的人才極為欠缺，培養(yǎng)周期與難度很大，外部招聘又難以準(zhǔn)確定義；在缺少這類人才支持的狀況下，企業(yè)很難充分釋放數(shù)字技術(shù)的價(jià)值。

此外企業(yè)的數(shù)字化部署大多停留在試點(diǎn)階段，僅能在企業(yè)的某個(gè)職能甚至某類工作內(nèi)容上應(yīng)用。由于數(shù)字化基礎(chǔ)不牢數(shù)據(jù)流通差、系統(tǒng)兼容難業(yè)務(wù)場景難切入等諸多阻礙，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型試點(diǎn)項(xiàng)目與經(jīng)驗(yàn)難以快速復(fù)制與推廣不能形成全企業(yè)全場景的數(shù)字化規(guī)模效應(yīng)。

難點(diǎn)三

價(jià)值難現(xiàn)，投入無法持續(xù)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第三大阻礙在于轉(zhuǎn)型價(jià)值的釋放與衡量。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是單純的信息化或IT轉(zhuǎn)型，而是涉及企業(yè)全業(yè)務(wù)、跨職能的系統(tǒng)性改革工程。短期內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，小打小鬧根本無法觸及企業(yè)經(jīng)營的核心，也難以助力企業(yè)提升競爭力。企業(yè)只有全面部署系統(tǒng)并足夠深入才能最大化解鎖和釋放數(shù)字價(jià)值。

另一方面，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性，使得數(shù)字化投資見效慢周期長，而企業(yè)又往往急于見到成效，用傳統(tǒng)的績效指標(biāo)衡量轉(zhuǎn)型效果，沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與部署計(jì)劃配套針對性的評估體系，難以對數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程與價(jià)值做到階段性、漸進(jìn)式的評估。在這種情況下，短期內(nèi)企業(yè)會(huì)覺得數(shù)字化部署“失靈”，數(shù)字化價(jià)值常常受到管理層的質(zhì)疑，數(shù)字化投資持續(xù)性弱，形成惡性循環(huán)。

戰(zhàn)略制定、能力建設(shè)、價(jià)值定義是中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的三大關(guān)鍵，無論在哪一環(huán)節(jié)存在短板或疏漏都將形成一系列連鎖反應(yīng)，不僅影響企業(yè)的數(shù)字化部署，更會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與增長。

企業(yè)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五點(diǎn)建議

建議一：堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”過程往往會(huì)涉及到對人的影響，甚至與企業(yè)現(xiàn)有的既得利益團(tuán)隊(duì)形成沖突。加之項(xiàng)目的投入成本高、周期長、涉及面廣，一旦不能協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部關(guān)系就極易夭折。建議企業(yè)在啟動(dòng)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目前，一定要在企業(yè)高層內(nèi)部形成共識(shí)，并且組成由“一把手”任組長的項(xiàng)目管理小組，對于項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。

建議二：善從外部借力，用好咨詢顧問

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”不同于企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，對于企業(yè)人員而言是陌生的工作。因此要進(jìn)行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的企業(yè)需要從外部引入有經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人員，幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。在引入外部資源時(shí)，往往有一些誤區(qū)：

誤區(qū)1：雇傭咨詢顧問不如直接招聘相關(guān)人才

對于企業(yè)高層而言，總感覺咨詢顧問是“雇傭軍”，比不上“自己人”。因此企業(yè)往往希望通過招聘方式來引入人才，而比較抵觸通過雇傭咨詢顧問的方式來引入人才。這樣會(huì)產(chǎn)生三個(gè)問題：

直接招聘的人才在企業(yè)內(nèi)落位后容易產(chǎn)生“本位主義”，即在思考和工作過程中會(huì)關(guān)注未來對自己產(chǎn)生的影響，從而形成決策和動(dòng)作的變形；
企業(yè)內(nèi)部人員推動(dòng)過程中容易缺失公信力，進(jìn)而引起內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的抵觸；
針對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目招聘的人員在項(xiàng)目結(jié)束后需要有對應(yīng)的工作崗位，容易產(chǎn)生人員冗余的問題。

建議，企業(yè)可以招聘一些關(guān)鍵人員進(jìn)入企業(yè)作為項(xiàng)目骨干，其余所需資源以咨詢顧問方式引入。在項(xiàng)目后期，視顧問能力和企業(yè)需要進(jìn)行有序引進(jìn)，既可以保證項(xiàng)目過程中的中立性，也不會(huì)錯(cuò)失優(yōu)秀人才。

誤區(qū)2：崇拜“經(jīng)驗(yàn)主義”從而交出轉(zhuǎn)型項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)

由于引入的外部顧問往往在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”方面比較有經(jīng)驗(yàn)，容易形成自己固有的節(jié)奏和打法。但每個(gè)企業(yè)有其特殊的組織、市場和環(huán)境，不可能依靠一套方法打天下。因此，不管外部顧問如何“大牌”、如何有經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)都需要堅(jiān)守“借鑒-思考-論證-迭代-落地”的過程，其中：

“借鑒”是指要開放心態(tài)，虛心的聽取外部顧問的經(jīng)驗(yàn)和建議，切忌心懷抵觸情緒或者直接全盤接受；
“思考”是基于顧問的經(jīng)驗(yàn)和建議結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行思考，形成自己對轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的自我思考；
“論證”是基于自己思考的結(jié)果和邏輯與外部顧問進(jìn)行討論，聽取外部顧問的意見特別是不同意見背后的邏輯；
“迭代”是重復(fù)以上三個(gè)步驟補(bǔ)充完整對項(xiàng)目思考的視角，形成全面的認(rèn)知；
“落地”是基于充分討論的結(jié)果堅(jiān)定的落地實(shí)施。

誤區(qū)3：過于依賴外部顧問，企業(yè)內(nèi)人員參與度不足

由于轉(zhuǎn)型項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間較長又涉及到企業(yè)內(nèi)部的組織調(diào)整，企業(yè)高層很容易產(chǎn)生過度依賴外部顧問，而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員參與度不足。事實(shí)上“數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目最終落地還是需要內(nèi)部人員落位組織的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。在項(xiàng)目開始之初就應(yīng)挑選企業(yè)內(nèi)部骨干加入項(xiàng)目小組，在參與項(xiàng)目的過程中讓這些骨干人員理解并認(rèn)可“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的目標(biāo)，保證項(xiàng)目完成后企業(yè)的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

建議三：狠抓技術(shù)人才招聘與培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)核心系統(tǒng)的自主可控

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，企業(yè)整體的運(yùn)營決策依靠于大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，智能決策也需要通過智能設(shè)備進(jìn)行落地執(zhí)行，生產(chǎn)系統(tǒng)成為企業(yè)的核心和關(guān)鍵。在當(dāng)前環(huán)境下，很多企業(yè)的信息系統(tǒng)都依靠外包或者采購云服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，在“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”完成后，這種模式相當(dāng)于將企業(yè)的核心命脈交到其它公司手中，是不可取的。

在智能化時(shí)代，一個(gè)獨(dú)立的公司必須要保證核心系統(tǒng)自主可控。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在技術(shù)人才的招聘和吸引上往往比較落后，這就需要企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人才培養(yǎng)、員工待遇等方面進(jìn)行調(diào)整，增加自己對技術(shù)人才的吸引力。

建議四：重視對企業(yè)現(xiàn)有人員進(jìn)行的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”培訓(xùn)

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”是一個(gè)對企業(yè)進(jìn)行重塑的項(xiàng)目，自然會(huì)對企業(yè)的員工提出更高的要求。因此，在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)需要同步啟動(dòng)對企業(yè)員工進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，以便讓員工更好的基于數(shù)據(jù)協(xié)同工作。由于不同職級(jí)的員工在企業(yè)中工作內(nèi)容不同，一般來說將培訓(xùn)分為“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”，“中層管理者培訓(xùn)”和“高管培訓(xùn)”三類。其中“高管培訓(xùn)”關(guān)注打通視野、戰(zhàn)略和長期規(guī)劃的瓶頸，往往與戰(zhàn)略咨詢一起打包進(jìn)行，“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”和“中層管理培訓(xùn)”適合單獨(dú)培訓(xùn)。

“基礎(chǔ)員工培訓(xùn)”主要是面向一線員工和基層管理者，專注于培訓(xùn)員工未來所需掌握的工作技能，以便一線員工能夠在項(xiàng)目落地后快速上手。由于一線員工人數(shù)較多，建議適合先選擇一些優(yōu)秀的員工作為“種子”進(jìn)行集中培訓(xùn)，再派遣到各個(gè)團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行擴(kuò)散。

“中層管理培訓(xùn)”主要是面向企業(yè)的中層管理者，他們是連接企業(yè)高層和一線員工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定了企業(yè)決策落地的質(zhì)量。在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型后，一名合格的企業(yè)中層需要熟悉常見的商業(yè)數(shù)據(jù)分析模型，在本職工作中的應(yīng)用并了解這些模型背后的思考邏輯，同時(shí)還能具備基于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)分析技能，以便能夠引導(dǎo)自己所管理的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。

總而言之，由于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”早期非常需要人與數(shù)據(jù)進(jìn)行緊密的協(xié)同工作，所以企業(yè)需要提早對企業(yè)員工和管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，才能更好的讓“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”在企業(yè)內(nèi)落地。

建議五：打造“數(shù)字化”企業(yè)文化，助力企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”

企業(yè)文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，體現(xiàn)在企業(yè)日常運(yùn)行中的各個(gè)方面，是一個(gè)企業(yè)的基因。與傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部篤信“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”不同，一個(gè)數(shù)字化的企業(yè)上下皆以“數(shù)據(jù)”作為衡量決策及結(jié)果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。要想讓企業(yè)順利完成“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，需要在企業(yè)內(nèi)部打造這樣的文化，可以起到事半功倍的效果。

建立“數(shù)字化”的企業(yè)文化是一個(gè)“智能化”組織的基本要求，也是企業(yè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的有力支撐，但打造企業(yè)文化也要注意輕重緩急，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況與“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目的進(jìn)展，靈活控制節(jié)奏。

上一篇：工信部印發(fā)《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指南》

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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)及建議

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